发表评论 海尔正处于临门一脚的临界状态，一脚在世界名牌的门里，一脚在门外。
海尔现在要培育高利润产品，这样的调整再坚持两年，海尔就能跨入国际知名品牌的同一级别。这个时候去竞购GE白电，在原本稳健的道路上平添变数。无论是从美国的家电业发展现状，还是从有无可能收购，这两方面都能找到海尔不必竞购GE白电业务的诸多理由。
理由一：并购风险与企业现实需要
实际上，海尔并购GE家电的可能极小，这里的原因至少包含以下三点。
第一是资金问题，即海尔用于并购的资金从哪里来。以保守计算，最低也要50亿美元，这无疑是个相当现实的问题。
2005年海尔提出并购美泰时，十多亿美元的收购都没有拿出来；现在，50多亿美元的并购岂非难度更大？
退一步说，即便现在的并购资金并不存在问题，可以通过股市及财务战略合作伙伴筹措，那么，海尔拿下GE白电业务后怎么办？
在中国企业的海外并购中，TCL并购汤姆逊，这么多年来，可以说打分不及格，并不成功；并购可能没有想象中那么难，但并购之后的整合是特别难的。
在医学上，有一种“溶血反应”。就是说，新输入体内的血液，如果和原有的血型不合，就会导致血液的凝固，并进而导致生命个体的死亡。同样道理，收购失败，往往是文化整合上的难度。联想十多亿美元并购IBM，算相对成功，但要看到，联想的整合能力要远强于海尔，也就是说，海尔的并购金额更高，整合难度更大，风险更高。
再次，即便前述两点问题都不存在，海尔有无必要并购GE白电？从海尔未来发展的现实来看，个人认为，无此必要。
目前，海尔正在进入整顿期。2005年底时，海尔的销售额已经达到1060亿元；而2007年底，海尔的收入不过1180亿元。由此判定海尔进入缓慢发展期，并无不妥。
张瑞敏曾在不同场合说过两句话，也完全可以验证海尔进行调整发展的深刻内因。其一是，海尔白电出身，家底薄、专利少、利润率低、国际市场上竞争力弱，从创新能力上与索尼、三星等大品牌的差距还很远；其二就是海尔的品牌目前仍然处于从中国名牌向世界名牌的跨越中，这跟其产品的创新能力直接相关。
确实，海尔的小冰箱业务在美国极其成功；但也要看到，美国市场上，仍然是以大冰箱为主，小冰箱的市场份额本身较小，所以海尔还是成长型的品牌，而非与伊莱克斯、西门子等大品牌同起同坐。
同样，从海尔广告投放的力度来看，海尔要成为世界性知名品牌的努力也一直从未放弃。在国外，我们常�？梢栽谀箍啤⑷毡疽鹊胤娇吹胶６墓愀�，这其实也是在为培育世界性的知名品牌做着不懈努力。
杨绵绵在今年两会期间曾经接受媒体采访，认为海尔过去是重数量，现在要培育高利润产品，要在产品档次和技术专利上下工夫。过去，海尔跑得快，但打下来的根据地因为利润率不高，基础没打好，得到多，失去也容易。
理由二：技术无突破与家电业迁移规律
从家电业的整个发展趋势来看，美国正在退出这个制造领域。
全球范围来看，家电产业的布局和转移可以分为三个阶段：上世纪50年代以前，世界家电业的制造中心是在美国，包括惠而浦、GE、美泰等知名品牌纷纷崛起；到了上世纪六七十年代，随着美国劳动力成本的上升，日本开始成为全球知名的家电制造大国，索尼、松下等品牌蜚声世界；等到了上世纪八九十年代，随着中国的崛起，家电业制造的中心进一步转移到了我国。
家电业的制造中心之所以会进行如上转移，跟这个行业的产业属性分不开。在家电业的众多产品中，除了电视机的技术发生了根本性的突破外，其他像冰箱、空调、洗衣机等，并没有发生革命性的技术升级。与电视机从显像管发射技术到点阵扫描技术的巨大变革不同，白电领域的冰箱虽然实现了从有氟到无氟，但其制冷机能没有改变；空调即便出现了变频，但只是不同温度下运行功率的不同和自动调节；洗衣机曾出现了不需要加洗衣粉的技术，但实际是厂商在出厂时预先置入浓缩液，三四年后，还是要重新加入浓缩液。
从这个角度说，家电业整体上属于技术附加值不高、更依赖劳动力成本的行业。这也就不难理解，为何随着一个国家经济的发展、家电制造业往往开始迁移出这个国家的转移规律，因为新迁入的国家，必定是劳动力成本更低的国家。
目前，我国也正在逐步向外推出一些家电制造领域。2005年，LG将曾布局于国内的微波炉生产转移到了菲律宾，其他一些家电制造业开始向越南、印度等快速成长的发展中国家转移。
我们知道，日本、韩国等大部分家电制造企业的生产也都在我国进行。因此，GE的白电业务行将出售，不是GE经营不下去了，而是要实现转移的规律使然。2005年，海尔曾试图收购美泰，虽然最终没有成功，但美泰作为美国第四大家电巨头，其要出售的内在原因，同GE今日的卖出，反映的都是同样的内在规律。
当然，我们也可以认为美国最大的家电巨头惠而浦，基本没有在国内生产制造。但要看到，在惠而浦最为丰厚的主营业务之一——彩电上，2007年4月，美国对所有来自我国的进口电视征收了高专利费、关税，这导致了我国去年出口美国的电视机遽降，实际上变相为惠而浦等巨头保留了制造利润。
理由三：TCL前车之鉴
当家电企业的技术研发没有根本性、革命性重大创新突破时，家电企业和行业的格局很难改变。以电视为例，在平板技术出现以前，长虹、康佳、创维、TCL都是比较领先的品牌；但因为平板技术的突破性变革，抓住这一机遇的海信，迅速成了国内彩电的领军企业，抓住了平板带来的转移机会。
而海尔所一直倡导的“信息家电”，目前看，还是更多停留在描述阶段，而没有完全落到实处。提前启动家里的空调预冷或预热、通过电视上网、通过电脑看电视，未来的信息或网络家电果真如此吗？我不太赞同，但有一个可以肯定，未来的家电会越来越专业化和精细化，这个趋势没问题。
TCL早年曾推出能上网的电视，但市场反应并不积极。这个一方面可能跟当时的宽带接入等硬环境有关，但电视上网的不专业、不方便，恐怕是更为重要的内因。当然，从营销战略上说，作为概念和未来方向，提前布局“信息家电”，并不会错。
由此，在没有获得突破性的技术变革创新之前，即便是参考TCL并购汤姆逊的前者之鉴，我们也至少可以得到四点教训。
即将收购的产业是否代表了未来发展的方向和技术是首要标准，如果不是，即便收购价格再便宜，也不能要。2003年，TCL并购汤姆逊时，收购价格低是一个因素，更重要的是，李东生认为汤姆逊的CRT技术还能有数年的发展时间，没有预料到更先进的平板技术说来就来了，十分迅猛。
其次，收购需量力而行。TCL之所以会陷入后来的困局，就是因为心太大，既并购了阿尔卡特，又并购了汤姆逊，这两个包袱，哪个都不轻。
再次，企业并购时，要考虑自己的国际化人才准备是否到位了。在并购汤姆逊之前，TCL团队的人才基本都是土生土长起来的，是以国内市场为主，对国际管理所知甚少；因此，并购之后，就会发现自己根本管理不了。
最后，还要对企业彻底摸清楚，对被并购企业的市场进行有效清晰的透彻调查。TCL在并购汤姆逊之后才发现，汤姆逊所有的CRT专利技术并没有继承过来，TCL每一步生产，都要继续向汤姆逊交纳专利费。京东方购买韩国的液晶面板生产线也是这样，无论是生产、管理人员的高额培训费，还是技术授权的专利费，都成为企业发展的制约成本，没有在并购中一步到位，尽量排除技术和专利瓶颈。(王永强整理)
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